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질문이 생각을 만들고, 생각이 전략을 완성한다!

『전략을 보는 생각』은 하버드 경영대학원 교수이자 최고경영자 과정 의장인 로버트 사이먼스가 최고경영자 과정과 경영대학원 수업에서 진행한 전략 강의의 핵심을 담았다. 이 책에서 저자는 수업 시간에 그랬듯이 7개의 전략 질문을 중심으로 날카로운 질문들을 던진다. ‘핵심 고객이 누구인지 제대로 알고 있는가?’, ‘핵심 가치에 따른 우선순위가 명료하게 정해져 있는가?’, ‘평가에 반영되는 주요 성과 변수는 무엇인가?’등 7가지 질문이 이끄는 전략적 사고를 통해 전략을 찾고 실행하는 과정이 중요함을 일깨워준다. ‘내가 리더라면 어떻게 할지’ 고민함으로써 전략적 사고의 힘과 전략 실행 능력을 키울 수 있도록 도와준다.

핵심을 찌르는 질문으로 리더들을 혼돈과 당황 속으로 빠뜨린
하버드 경영대학원 전략 강의의 진수를 만난다!

사람들은 어렵고도 힘든 문제에 부딪히면 이를 해결해 줄 만병통치약을 갈구한다. 하지만 최신 이론과 기법으로 그럴듯하게 포장된 만능의 전략만큼 비현실적인 건 없다. 해답은 언제나 조직 내부에 숨어 있다. 단지 해답을 찾는 방법을 모를 뿐이다. 그럼 어디에서부터 시작해야 할까? 그 여정의 시작은 전략적 사고를 자극하는 올바른 질문에서부터 출발해야 한다. 질문이 생각을 만들고, 생각이 전략을 완성한다.

《전략을 보는 생각》은 하버드 경영대학원 교수이자 최고경영자 과정 의장인 로버트 사이먼스가 최고경영자 과정과 경영대학원 수업에서 진행한 전략 강의의 핵심을 담은 책이다. 사이먼스 교수는 강의 시간에 소크라테스식 문답법을 사용하여 경영자들과 학생들을 심하게 괴롭힌다. 핵심을 찌르는 질문을 받은 리더들은 자신의 경영 수준이 적나라하게 드러나, 불편한 기색과 당황한 표정을 감추지 못하기도 한다. 물론 이는 수강생들을 괴롭히기 위해서가 아니다. 사이먼스 교수는 이런 불편한 과정을 통해 리더들에게 전략적으로 올바른 길을 보여준다. 또한 현재 리더가 아니더라도 ‘내가 리더라면 어떻게 할지’ 리더 입장에서 고민하게 유도함으로써 유능한 전략 리더로 성장하도록 도와준다.

이 책에서도 사이먼스 교수는 수업 시간에 그랬듯이 7개의 전략 질문을 중심으로 날카로운 질문들을 던진다. 외부에서 정답을 찾으려 하지 말고, 현재의 전략을 시험대에 올려놓고 올바른 질문들을 끊임없이 던져보라고 조언한다. 또한 다양한 경영 사례들을 통해 여러 전략적 대안들을 깊이 숙고하다 보면, 전략적 사고의 힘과 전략 실행 능력이 향상된 당신을 발견하게 될 거라고 말한다. 하버드 전략 수업에 당신을 초대한다!

출판사 리뷰

질문이 생각을 만들고, 생각이 전략을 완성한다!
성공 전략은 전략적 사고를 자극하는 올바른 질문에서 시작된다.

중국 경제의 성장 둔화와 세계 경제의 저성장 기조로 위기감이 고조되고 있다. 내수 역시 수요의 포화에 부딪혀 성장세를 기대할 수 없어, 수출과 내수 어느 방향으로도 탈출구가 없는 모습이다. 이렇듯 어렵고도 힘든 문제에 부딪히면 이를 해결해 줄 만병통치약을 갈구한다. 지금의 위기를 타파하고 성공을 가져다 줄 획기적인 전략을 외부에서 찾는다. 하지만 최신 이론과 기법으로 그럴듯하게 포장된 만능의 전략만큼 비현실적인 건 없다. 하버드 경영대학원 교수이자 최고경영자 과정 의장인 로버트 사이먼스도 이런 현실을 개탄했다.

“나는 경영의 복잡한 문제들에 두루 적용되는 해결책이라고 강조하는 오만한 태도를 항상 우려해왔다. 하버드대학교 경영대학원 교수로서 새로운 경영 기법이 크게 유행하다가 이내 사라지는 것을 여러 번 목격하다 보니, 최신 이론과 기법을 내세우며 그럴 듯하게 포장된 처방안을 경계하게 되었다.”

그럼 어떻게 접근해야 할까? 사실 전략의 해답은 언제나 조직 내부에 숨어 있다. 단지 해답을 끄집어낼 방법을 모를 뿐이다. 그러므로 그 여정의 시작은 전략적 사고를 자극하는 올바른 질문에서부터 출발해야 한다. 피터 드러커도 “가장 심각한 실수는 잘못된 대답이 아니라, 잘못된 질문을 던지는 것에서 비롯됩니다.”라고 말했다.

《전략을 보는 생각》은 로버트 사이먼스 교수가 하버드 최고경영자 과정과 경영대학원 수업에서 진행한 전략 강의의 핵심을 담은 책이다. 그는 강의 시간에 소크라테스식 문답법을 사용하여 경영자들과 학생들을 심하게 괴롭힌다. 핵심을 찌르는 질문을 받은 리더들은 자신의 경영 수준이 적나라하게 드러나 불편한 기색과 당황한 표정을 감추지 못하기도 한다. 물론 이는 수강생들을 괴롭히기 위해서가 아니라, 보다 전략적으로 올바른 길을 보여주기 위해서이다. 사이먼스 교수도 ‘전략을 성공적으로 실행하려면 간단한 논리와 분명한 원칙에 근거하여 어렵더라도 불편한 선택을 내려야 한다’며 다음과 같이 말했다.

“질문들이 누구나 알고 있는 수준으로 생각되는가? 고객이 누구인지 모르고, 우선순위도 정하지 않고, 성과 평가도 제대로 하지 않는 조직이 어디 있겠냐고 반문하고 싶은가? 그렇게 묻는 이들 대부분이 7개의 전략 질문에 제대로 대답하지 못했다. 어설프게 알면서도 잘 알고 있다고 착각했다. 질문의 의미와 실행 방안을 깊이 고민하며 파고들어야 제대로 된 대답이 나올 수 있다.”

사이먼스 교수가 제시하는 7개의 전략 질문은 간결하다. 자신의 30년 연구 성과를 집약해 누구나 성공 전략을 도출하고 실행할 수 있도록 7개의 전략 질문으로 압축했다. 혹자는 그렇게 단순한 게 전략적이라고 할 수 있냐고 반문하겠지만, 사실 어설프게 아는 사람이 복잡하고 장황하게 설명한다. 진리는 언제나 간결하고 명료한 법이다.
구체적으로 사이먼스 교수가 제시하는 7개의 전략 질문들을 살펴보도록 하자.

첫 번째 질문. ‘핵심 고객이 누구인지 제대로 알고 있는가?’
모든 운영의 초점을 어디에 맞출 것인지 그 대상을 정해야 집중력을 극대화할 수 있다. 모든 고객을 공략하는 전략만큼 어리석은 건 없다. 핵심 고객을 재정의함으로써 승승장구하고 있는 맥도날드, 다양한 고객을 공략하려다 추락한 홈디포, 내부 고객이란 환상에 끌린 AOL-타임워너와 도요타, 핵심 고객에만 집중하는 아마존과 P&G 등의 사례들을 소개한다.

두 번째 질문. 핵심 가치에 따른 우선순위가 명료하게 정해져 있는가?
결정하기 힘든 상황에서 올바르게 의사 결정하려면 핵심 가치가 명료하게 정해져 있어야 한다. 즉, 주주와 직원, 고객 중 누구의 이익을 우선순위에 둘 것인지, 여타 이해관계자에 대한 책임을 어느 수준까지 질 것인지 명료하게 정해져 있다면 전략적으로 일관된 결정을 내릴 수 있다. 고객을 최우선순위에 둔 머크와 존슨앤존슨, 직원을 먼저 생각하는 사우스웨스트 항공과 뉴코, HCL, 주주 이익이 가장 중요한 화이자와 AIG 등의 사례와 페니 메이의 실패, 이해관계자를 무시하다 몰락한 리더 앨 던랩 등의 사례를 소개한다.

세 번째 질문. 평가에 반영되는 주요 성과 변수는 무엇인가?
조직 구성원들을 전략적 의제에 집중하게 만들려면 올바른 성과 관리가 필요하다. 즉, 꼭 필요한 핵심적인 성과 지표만 관리함으로써 전략 집중력을 극대화시켜야 한다. 너무 많은 목표는 진정한 목표가 없음을 나타낼 뿐이다. 시티은행을 시작으로 메리어트 인터내셔널, 노드스트롬 백화점, 애플, AIG, GE, JP모건, P&G, 홈디포 등 다양한 기업들의 성과 관리 사례들을 분석한다.

네 번째 질문. 전략적 통제 경계를 어디까지로 정했는가?
조직 구성원의 개인적 행동이 조직 전체의 전략을 실패하게 만들 가능성은 언제나 존재한다. 그러므로 구성원들의 진취적인 시도와 행동은 장려하면서도 조직이 추구하는 바람직한 방향에 맞추도록 자신의 사업에 맞게 전략적 통제 경계를 정해야 한다. 대표적인 성공 사례로 ADP와 존슨앤존슨을 소개한다. 승승장구하다 추락한 엔론과 페니 메이, 리먼 브라더스, 회사 명성의 실추를 겪은 시티그룹과 GE, 도요타 등의 실패 사례도 검토한다. 또한 스타벅스, 애플, GM, AES 등의 사례를 통해 좋은 기회라도 선택하지 말아야 할 것이 있음을 알려준다.

다섯 번째 질문. 창의적 긴장감을 어떻게 조성하고 있는가?
혁신에 실패하는 기업은 반드시 몰락한다. 그럼에도 조직에서 혁신을 추구하는 일은 쉽지 않다. 사람들은 익숙하고 편안한 습관에 안주하려고 하기 때문이다. 그러므로 리더는 조직 내 창의적 긴장감을 조성함으로써 혁신에 박차를 가하도록 만들어야 한다. 구체적으로 혁신에 성공한 J보트와 미국 암협회, GE, ABB, 시벨 시스템스 등의 사례들을 통해 혁신을 자극하는 3가지 방법과 부서 벽을 넘는 혁신을 유도하는 4가지 방식을 제시한다.

여섯 번째 질문. 조직 구성원들은 서로 돕기 위해 얼마나 헌신하고 있는가?
조직 구성원들이 서로 협력하는 분위기를 만들어야 경쟁력을 극대화할 수 있다. 사우스웨스트 항공과 엔론의 차이도 여기에서 비롯되었다. 그러므로 리더는 조직 공동의 전략 목표를 달성하도록 조직 구성원들의 협력을 유도할 줄 알아야 한다. 그런 점에서 사우스웨스트 항공과 뉴코의 사례를 중심으로 협력 문화를 조성하는 데 필요한 4가지 요소를 살펴본 후, 협력과 보상을 어떻게 연계시켜야 할지 검토한다.

일곱 번째 질문. 밤잠을 설치게 만드는 전략적 불확실성은 무엇인가?
아무리 훌륭한 전략도 영원히 효과를 발휘할 수 없다. 지속 성장을 추구한다면 변화에 대한 적응이 반드시 필요하다. 그러려면 무엇보다도 먼저 어떤 변화가 다가오는지 재빨리 파악할 수 있어야 한다. 그러려면 어떻게 해야 할까? 어떻게 하면 조직 구성원 모두가 전략적 불확실성에 예민하게 반응하게 만들 수 있을까? 존슨앤존슨과 골드만삭스, JP모건의 성공 사례와 AOL, 리먼 브라더스의 실패 사례 등을 통해 그 방법을 제시한다.

사이먼스 교수는 하버드 수업 시간에 그랬듯이 올바른 질문이 이끄는 전략적 사고를 통해 전략을 찾고 실행하는 과정이 중요함을 일깨워준다. 외부에서 정답을 찾으려 하지 말고, 현재의 전략을 시험대에 올려놓고 올바른 질문들을 끊임없이 던져보라고 조언한다. 다양한 사례들을 통해 여러 전략적 대안들을 이해하고 ‘내가 리더라면 어떻게 할지’ 고민함으로써 전략적 사고의 힘과 전략 실행 능력을 키울 수 있도록 도와준다.

여러분도 여기에 소개된 7개의 전략 질문을 통해 전략적 사고의 날을 예리하게 간다면 유능한 전략가이자 전략 리더로 성장하리라 확신한다.

카스퍼 로스테드(헨켈 CEO)
“리더는 항상 올바른 해답을 제시할 수는 없어도 올바른 질문을 던질 줄 알아야 한다. 이 책은 어떻게 해야 올바른 질문을 던질 수 있는지 그 해답을 명료하게 제시해주고 있다.”

존 로우(엑셀론 회장)
“로버트 사이먼스는 급변하는 세상에서 리더가 끊임없이 던져야 하는 중요한 질문들을 간결하게 상기시켜 준다.”

론 윌리엄스(애트나 회장)
“이 책은 고객을 위한 가치 창조는 기업마다 다르다는 것을 보여주며, 기존의 전략적 가정에 이의를 제기하고 올바른 초점을 맞추는 데 유용한 틀을 제시한다.”

닐스 앤더슨(AP몰러-머스크 CEO)
“로버트 사이먼스는 성공하는 데 꼭 필요한 요소들을 일곱 가지 질문으로 압축했다. 예측 불가능한 ‘뉴 노멀’의 시대를 사는 우리는 이 질문들을 늘 염두에 두어야 한다.”

안 M, 소렌슨(메리어트 인터내셔널 CEO)
“로버트 사이먼스는 전략을 명확하게 정의하고 실행할 수 있는 통찰력을 제시하고 있다. 밤잠을 설치게 만드는 고민이 무엇인지 묻는 냉정한 질문으로 마무리되는 이 책은 앞으로 숙면을 취하는 데 도움이 될 것이다.”

감수의 글
한국의 독자들에게

Introduction. 하버드가 던지는 7개의 질문
“가장 심각한 실수는 잘못된 대답이 아니라, 잘못된 질문을 던지는 것에서 비롯됩니다.”
전략은 올바른 질문에서 시작된다
전략적 사고를 자극하는 7개의 질문
질문을 던지는 방식도 중요하다
하버드 수업에 당신을 초대한다

Chapter 1. 핵심 고객이 누구인지 제대로 알고 있는가?
“여러분 모두 아침마다 이불이 땀에 흠뻑 젖을 정도로 두려움에 떨며 일어나야 합니다.”
모든 고객을 공략하는 전략만큼 어리석은 건 없다
스위트 스팟을 공략하라
하버드대의 진정한 핵심 고객은 누구일까?
다른 고객들의 기분까지 고려하지 마라
리더가 직접 나서야 한다
당신의 WHO는 누구인가?
핵심 고객에 적합한 조직이라고 확신할 수 있는가?
엉뚱한 일에 자원을 낭비하고 있지 않는가?

Chapter 2. 핵심 가치에 따른 우선순위가 명료하게 정해져 있는가?
“‘직원, 고객, 주주 가운에 누가 가장 중요한가?’라는 질문은 기업 경영에서 난제로 여겨집니다.”
당신이 머크의 CEO라면 어떻게 결정했을까?
당신 앞에는 3가지 선택이 놓여 있다
우선순위를 선택하는 결정은 쉬운 일이 아니다
핵심 가치는 망망대해에 떠 있는 북극성이다
우선순위가 아니라고 책임까지 저버려서는 안 된다
히포크라테스 선서와 존슨앤존슨 신조
오로지 핵심 가치에 따라 행동하라

Chapter 3. 평가에 반영되는 주요 성과 변수는 무엇인가?
“훌륭한 기업의 경영자는 매일 타이어를 발로 차보며 차를 점검하는 태도로 임하는 사람들입니다.”
당신이라면 이 딜레마를 어떻게 해결하겠는가?
평가 지표들이 나열된 목록은 의미가 없다
성과 평가 시스템은 단순해야 한다
전략이 실패한 상황을 상상해 보라
마법의 숫자 7을 기억하라
재무 지표는 언제나 중요하다
리더의 일관된 관심이 성과를 창출한다

Chapter 4. 전략적 통제 경계를 어디까지로 정했는가?
“집중이란 다른 100가지 좋은 아이디어에 ‘아니오’라고 말하는 것을 의미합니다.”
부정적 사고의 힘을 활용하라
생존을 위협하는 헤드라인 리스크
만약 당신이라면 어떻게 하겠는가?
전략적 경계를 설정하는 4가지 사례
좋은 기회라도 선택하지 말아야 할 것이 있다
전략적 경계가 내실 있는 성장을 견인한다
전략적 경계는 냉정함을 요구한다

Chapter 5. 창의적 긴장감을 어떻게 조성하고 있는가?
“압박이 없었다면 혁신도 없었을 겁니다. 궁지에 몰린 쥐가 창의력을 발휘합니다.”
예측 가능한 일상과 편안한 습관을 깨뜨려라
창의적 긴장감은 불편하게 다가온다
혁신을 자극하는 3가지 방법
부서 벽을 넘는 혁신을 만드는 4가지 방식
단순함이 최고의 무기다

Chapter 6. 조직 구성원들은 서로 돕기 위해 얼마나 헌신하고 있는가?
“조직 최상위 계층의 사람들은 여러 특전을 누리죠. 그러면서 비용을 줄이라는 요구에
직원들이 왜 움직이지 않는지 의아해합니다.”
사우스웨스트 항공과 엔론의 차이
당신만의 동기 부여 이론을 가지고 있는가?
협력하는 문화를 조성하는 데 필요한 4가지 요소
장교는 제일 마지막에 식사한다
협력과 보상을 어떻게 연계시켜야 할까?

Chapter 7. 밤잠을 설치게 만드는 전략적 불확실성은 무엇인가?
“모든 일이 잘 돌아간다고 느낄 때 직원들에게 변화를 요구하기란 굉장히 힘든 일입니다.”
미래를 예단하는 자는 반드시 몰락한다
조직에 보내는 신호를 적절히 활용하라
쌍방향 정보 교류에 집중하라
어떻게 쌍방향 시스템을 구축해야 할까?
조직 내 카산드라를 적극적으로 양성하라
7개의 전략 질문은 재료일 뿐이다

체크리스트
주석

나는 경영의 복잡한 문제들에 두루 적용되는 해결책이라고 강조하는 오만한 태도를 항상 우려해왔다. 하버드대학교 경영대학원 교수로서 새로운 경영 기법이 크게 유행하다가 이내 사라지는 것을 여러 번 목격하다 보니, 최신 이론과 기법을 내세우며 그럴 듯하게 포장된 처방안을 경계하게 되었다. _ p. 19

30여 년간 경영자들을 대상으로 활발한 토론과 사례 연구를 통해 수업을 진행하면서 모든 기업에 가치를 더해 줄 한 가지 방식이 있다는 사실을 알게 되었다. 그 방식이란 바로 올바른 질문을 던지는 것이다. _ p. 20

우리는 대개 선택을 회피하는 습관에 젖어 안이하게 살아간다. 핵심 고객에게 초점을 맞추는 대신 다양한 유형의 고객을 대상으로 삼는다. 조직에 핵심 가치를 불어넣는 대신 바람직한 모든 행동들을 나열한 목록을 만든다. 중요한 지표 몇 가지에 집중하는 대신 수많은 지표가 들어간 평가표를 만든다. 선택의 위험을 피하려고 무턱대고 열심히 일한다. _ p. 21

질문들이 누구나 알고 있는 수준으로 생각되는가? 고객이 누구인지 모르고, 우선순위도 정하지 않고, 성과 평가도 제대로 하지 않는 조직이 어디 있겠냐고 반문하고 싶은가? 그렇게 묻는 이들 대부분이 7개의 전략 질문에 제대로 대답하지 못했다. 어설프게 알면서도 잘 알고 있다고 착각했다. 질문의 의미와 실행 방안을 깊이 고민하며 파고들어야 제대로 된 대답이 나올 수 있다. _ p. 24

이 7개의 전략 질문이 중요한 이유는 각 질문이 전략을 성공적으로 이행하기 위해 반드시 달성해야 할 ‘실행 과제’의 핵심 내용을 담고 있기 때문이다. 여기서 ‘과제’는 결코 안 해도 별 상관없는 숙제와 같이 가벼운 의미가 아니다. _ p. 26

맥도날드의 핵심 고객은 매장에서 음식을 먹는 당신도 나도 우리들의 아이들도 아니었다. 핵심 고객은 바로 부동산 개발업자와 매장 점주였다. _ p. 42

핵심 고객을 정의하는 데 곤란을 겪는다면 두 가지가 걸림돌이 되고 있을 가능성이 높다. 누구를 핵심 고객으로 보지 않을 것인지 명료하게 정의하지 못하거나, 다른 고객들의 기분을 상하지 않게 하려는 태도 때문이다. _ p. 49

“‘직원, 고객, 주주 가운데 누가 가장 중요한가?’라는 질문은 기업 경영에서 난제로 여겨집니다. 그런데 우리는 그것을 난제로 여긴 적이 한 번도 없습니다. 좋은 대접을 받은 직원은 고객을 잘 대접합니다. 그리고 좋은 대접을 받은 고객은 단골이 되어 결국 주주에게 행복을 안겨 주죠.” _ p. 77

바이옥스를 시장에서 철수한 머크의 결정도 고객을 위해 힘든 결정을 내린 사례다. 머크가 감수해야 할 손실은 2백억 달러가 넘었다. 머크 경영진은 바이옥스가 통증 관리에 중요한 의약품이라는 사실도 잘 알고 있었다. 또한 철수안을 발표하면 머크의 시장 가치가 큰 폭으로 떨어질 거라는 점을 알면서도 결정을 바꾸지 않았다. 환자가 우선이라는 핵심 가치가 있었기에 올바른 선택을 내리는 데 주저하지 않았다. _ p. 84

여러분 중에는 30개, 40개, 50개, 심지어 60개 평가 지표가 들어간 성과표를 본 적이 있을 것이다. 이런 성과표는 평가 지표를 더 많이 투입할수록 보다 완벽하고 더 나은 성과표가 만들어진다는 잘못된 믿음에서 만들어졌다. _ p. 109

“사람들은 집중의 의미를 반드시 해야 할 일에 ‘예스’라고 말하는 거라고 생각합니다. 하지만 전혀 그렇지 않습니다. 그것은 다른 100가지 좋은 아이디어에 ‘아니오’라고 말하는 것을 의미합니다.” _ p. 144

직원들이 기업가처럼 행동하기를 바란다면, 혁신을 이루기 위해 다른 부서의 사람들과 협동하기를 바란다면, 그들의 통제범위보다 폭넓은 책임 범위를 설정해야 한다. _ p. 172

협력하는 분위기를 조성하기 위한 마지막 요건은 공평성이다. 만일 당신이 동료를 발 벗고 도와주었는데 그 동료만 상여금을 받고 당신은 못 받는다면 다시 도와주고 싶겠는가? _ p. 200

인생에서 확실한 것은 3가지뿐이다. 첫째는 죽음, 둘째는 세금, 마지막은 오늘의 전략이 내일엔 들어맞지 않는다는 사실이다. 지금 잘나가는 상품이라도 언젠가는 쓸모가 없어지고 고객의 취향도 변한다. 기술 발전으로 기존 비즈니스 모델이 경쟁력을 잃기도 한다. 오늘의 성공도 내일이 되면 한물간 뉴스거리가 된다. 그러므로 ‘과연 그럴까’가 아니라 ‘언제 그렇게 될까’라는 질문을 던져야 한다. _ p. 213

첫째 질문은 “무엇이 변했는가?”이고, 둘째 질문은 “왜 변했는가?”이다. 그리고 셋째 질문이자 가장 중요한 질문은 “이제 어떻게 대처할 것인가?”이다. _ p. 222

“리더는 어떤 경우에도 ‘나쁜 소식을 전하는 메신저’에게 화를 내선 안 되며 관리자들에게도 그렇게 하도록 주의시켜야 합니다. 이는 아무리 강조해도 지나치지 않습니다.” _ p. 231